Pilotage du staffing : qui est aux commandes ?
Agathe Placet
Content manager
May 3, 2023
5 min
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Le responsable staffing est un individu ou groupe d'individus possédant un rôle stratégique, aux croisements de tous les enjeux d'une entreprise de services.
Il existe autant de processus et de modes d’organisation du staffing que d’entreprises qui le pratiquent.
Et pour cause : le staffing est primordial pour les entreprises organisées en mode projet.
Dans les cabinets de conseil, les sociétés d’ingénierie ou encore les ESN, les enjeux qui se cachent derrière le staffing sont énormes :
Ces enjeux reposent donc en grande partie par les personnes en charge du staffing. Alors, nous nous sommes posé la question : qui sont ceux qui portent la grande responsabilité du staffing dans les entreprises de services ?
Un ou plusieurs collaborateurs sont embauchés à temps plein pour la gestion du staffing au niveau de l’entreprise. Souvent, ces profils s’occupent d’un périmètre défini. Selon la taille de l’entreprise, il y a une personne en charge du staffing ou une personne par BU (environ 1 responsable temps plein pour 150 personnes). Ce rôle peut être chapeauté par : les RH (Artefact), les opérations (Capgemini Invent), la finance (Geometry), un directeur de BU ou un associé.
Le responsable staffing bénéficie d’une visibilité à 360° sur les enjeux du staffing, qui va lui apporter une expertise pour la performance opérationnelle et financière, mais aussi sur les compétences à avoir en termes de ressources humaines.
Il saura ainsi parfaitement arbitrer et trancher les conflits de staffing.
Le responsable staffing à temps plein doit réussir à se faire entendre par toutes les parties prenantes pour éviter les frictions et frustrations. De plus, il n’est pas sur le terrain, il peut avoir une vision un peu éloignée sans lien avec les difficultés que rencontrent les managers.
Ce mode de fonctionnement suppose qu'un ou plusieurs collaborateurs sont chargés, à différents niveaux, de la gestion du staffing dans l’entreprise (et ce, en plus des missions de leur fiche de poste). Généralement, comme dans le cas d’un temps plein, ces profils s’occupent d’un périmètre défini, souvent inférieur à 100 consultants.
Le responsable connaît très bien le secteur, les enjeux clients et les compétences attendues. Il est quotidiennement au contact de son équipe et de leurs enjeux opérationnels. Et ce mode ne suggère pas de recrutement supplémentaire pour ce poste
Cette mission demande un investissement fort en plus de la fiche de poste initiale de l’opérationnel et ce temps de management n’est pas facturé sur les missions.
Le collaborateur n’est pas formé aux enjeux RH, il lui est plus difficile d’être proactif sur les attentes et envies des consultants en amont des décisions de staffing.
La mise en place d’une mécanique de cross-staffing entre les différentes business-units est plus complexe, car les personnes en charge du staffing n’ont pas toujours de visibilité sur les autres départements.
Sous ce mode d’organisation, ce sont les chefs de projets et managers qui affectent directement les consultants sur les projets dont ils sont responsables, en fonction de leurs besoins à l’instant T. Ils sélectionnent les collaborateurs au sein de leurs business-units et créent en autonomie leurs équipes projets.
S’il y a conflit sur des ressources à staffer, les chefs de projet essaient de trouver un accord entre eux. En dernier recours, les demandes remontent directement au directeur général qui tranche.
Les chefs de projets ont une grande liberté quant au choix de leurs staffings, car ils ont une très bonne connaissance terrain et savent exactement quelles ressources mobiliser.
Le staffing est décentralisé, sera propice au gain en efficacité et l’enveloppe budgétaire correctement pilotée.
Ce mode réduit les tensions sur les ressources disponibles, car les chefs de projet arbitrent facilement les conflits dans leur équipe
Ce mode peut engendrer un staffing sauvage et créer des tensions entre les chefs de projets, mais pas seulement, si les ressources allouées sur le projet ne sont pas assez efficientes, cela peut créer une insatisfaction chez le client.
De plus, si le staffing pas assez uniformisé, certains chefs de projets pourraient contourner l'outil de staffing et ainsi, rendre la gestion du staffing complexe.
Dans les ESN, ce sont les commerciaux et ingénieurs d’affaires qui sont chargés du staffing. Ils gèrent toute la chaîne de discussion avec le client.
Ils proposent des profils et CV à leurs clients, main dans la main avec le service des ressources humaines. Leur rôle est en lien avec toutes les entités de l'entreprise, ils ont de ce fait un grand besoin de visibilité.
Une grande autonomie est accordée aux commerciaux pour le choix des ressources à mobiliser sur les missions. ils peuvent répondre beaucoup plus vite aux sollicitations des clients (pas de demandes de ressources, pas de perte de temps, donc plus de projets gagnés).
Ce mode crée un lien fort entre le service business et le service des ressources humaines puisqu’ils travaillent main dans la main pour le positionnement des ressources internes ou externes.
Un collaborateur peut être mobilisé par plusieurs commerciaux en même temps, cela peut créer des conflits entre commerciaux.
Une fois le projet lancé, le commercial ne suit pas le déroulement du projet et ne prend pas les décisions de pilotage : la responsabilité revient au chef de projet.
Le service des ressources humaines est focalisé sur le recrutement plutôt que sur l’accompagnement en mission.
Dans ce mode, une ou plusieurs personnes de l’entreprise (de petite taille) sont chargées de gérer le staffing en plus de leur activité, et ce, pendant une période limitée (6 à 18 mois). Ce mode est basé sur la “délégation” et les responsables désignés doivent être de véritables couteaux suisse.
Ce mode favorise la montée en compétences des collaborateurs sur des sujets de ressources humaines et de staffing.
Le responsable désigné connaît bien son terrain, le secteur et les enjeux clients.
Le fait que la responsabilité du staffing change de main, avec des passations sur le poste tous les 6-18 mois, peut créer un manque de stabilité.
L’accompagnement en ressources humaines peut être moins qualitatif et le staffing moins efficient, car les collaborateurs désignés doivent aussi s’occuper de leurs missions initiales.
La désignation de responsables staffing à temps plein est une tâche importante, il est en charge d’assurer la planification la plus adéquate possible, et mobiliser les ressources les plus adaptées pour un projet.
C’est un rôle majeur dans la réalisation des objectifs qui garantissent performance et compétitivité.
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